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选对人永远是企业的头等大事,而潜力必须是第一标准

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本帖最后由 企业公开课 于 2017-5-22 11:26 编辑

如今的商业环境酷似战场——复杂、多变、模糊且充满不确定性,以能力来评估和任免人才显然已经不够。所以,对人才的评价标准已由体力、智力、经验和能力,转变为潜力。所谓潜力,是指具有成长为复合型人才、适应复杂多变环境的能力。


未来,人才争夺战不可避免,这是大多数企业面临的棘手挑战。对于那些知道如何识别潜力人才、有效留住人才和开展培训项目进一步提高人才水平的组织,则可将挑战化为绝佳机遇。


优化聘用流程
首先,一定要选对人。正如亚马逊CEO贝索斯在1998年所说:“制定人才聘用高标准,现在是、将来也是公司成功最关键的要素。”那么在评估求职者和员工时,如何衡量其潜力呢?

评估潜能比评估智商、业绩表现和各类能力都困难,但并非无法实现。我们发现,衡量潜力的第一个指标是正确的动机,以强烈责任感和极高投入度去追寻一个大公无私的目标。高潜力者不仅有上进心,希望个人能有所建树,也心存高远。他们往往十分谦逊,努力做到更好。

我们把动机放到首位,是因为动机不容易改变,而且通常是潜意识的流露——这是一种品质。如果某人动机总是出于一己之利,那么他根本改变不了。

根据研究,我们还判断出有潜力候选人具备的四种特质:
好奇心:渴望获得新体验、新知识以及别人反馈,以开放心态学习和改进。
洞见:收集并准确理解新信息的能力。
参与:善于运用感情和逻辑进行沟通,能够说服他人并与他人建立联系。
决心:面临挑战或在逆境中受挫时,依旧能为目标不懈努力。

那么,如何一眼辨别出应聘者或员工的潜力?详细梳理其生活和职业经历。通过深入的谈话,讨论其职业经历,做详尽的背景调查,挖掘出候选人的很多故事,进而判断其是否具有或缺乏这些特质。例如,不要直接问“你有好奇心吗?”,而是应该寻找种种迹象,判断他是否愿意自我提高、喜欢学习,以及能否在失败中吸取教训。

比较恰当的提问方式:
如果有人顶撞你,你会作何反应?
如何让团队中其他成员发表意见?
如何拓展思维、增加经验和进行个人发展?
如何建立学习型组织?
如何了解未知的领域?

提问题时,应要求对方回答具体事例,深入了解动机、洞见、参与和决心。另外,还要与了解他的经理、同事和直接领导详谈。
领导者必须在组织上下推广这些访谈技巧。研究者发现,优秀访谈者评估的准确度和候选人最终表现好坏正相关。然而,与其参考某些糟糕访谈者的建议,还不如抛硬币。在对高管人才管理项目的调研中,我发现,只有30%的人认为,其公司提供了足够培训。多数组织里似乎都有好坏不分的招聘专员。

相比之下,重视招聘过程准确度的企业,能大幅提高成功选拔人才的概率。例如,亚马逊拥有数百名兢兢业业的内部招聘专员,开设有效评估培训项目,甚至有一批经过认证的“高标准”专员。他们在某一部门工作,同时也评估和否决其他领域的候选人。

防止员工流失
一旦从外部招聘到或在内部发现真正有潜力的人才,下一步就是留住他们。毕竟,竞争对手也在争夺市场上的人才,很有可能挖走你的人。成立优秀团队和留住团队成员,是任何领导者或组织获得成功的关键。

丹尼尔·平克(DanielH. Pink)在他的《动力》(Drive)一书中说,我们大多数人,尤其是知识型员工的源动力有三个:自主权——掌控自我人生的自由;一技之长——在专业上追求卓越;目标——渴望为自我之外更大的事业服务。

当然,经济回报也很重要。所有员工,特别是高潜力员工,都期望回报与努力、贡献成正比,以便和从事类似工作的其他人区分开。然而,就我的经验而言,尽管不公平的薪酬制度会打击工作积极性,但超过一定程度之后,薪酬的重要性比大多数人想象得小。更普遍的原因,往往是与上司不和、获得支持不足以及缺乏成长机会。

企业需要提供公道的薪资,最好能比平均水平高些,但也要在四个方面赋予自主权:任务(要做的事)、时间(何时做事)、团队(和谁一起做事),以及技术(如何做事)。组织设立有难度但依旧可以完成的挑战,减少分心的杂务,能够让高潜力员工在专业上有所建树。贝索斯等领导者的成功之道,还在于为高潜力员工组建优秀团队,让他们参与到组织和社会性的更大目标中。

横向拓展
最后,你的任务是为潜力人才提供发展机会,让他们走出自己的舒适地带,发挥潜能。
我总会以日本为例,来说明不努力栽培潜力人才的后果。2008年,我和亿康先达东京办公室的KentaroAramaki一起评估日本高管的潜力和能力,即对比上述指标,客观测评哪些高管能担负更重大的责任。

我们将日本高管得分和全世界数据库中的平均分进行比较,结果令人费解。日本高管的潜力高于全球平均水平,但是能力却低于平均水平,好比选出的好苗最后没有成材。日本的人才培养流程出了问题,至今问题依然存在。尽管日本文化中强烈的职业伦理观,让管理者起点很高,但是却会在成长时遭受重重障碍。长期以来,日本企业领导者晋升通道十分单一,只能在同一家公司的同一部门,本本分分地熬到自己是整个部门最资深的员工之后,才能升职。

将高潜力人才简单粗暴地推上更高职位,让他们控制更多的预算和管理更大的团队,这样的直线上升确实能有助其发展,但是无法加速他们成才;横向轮岗,多元化、复杂、具有挑战性的职位才能让他们迅速成长。最近,我们让全球823位高管回顾自己的职业生涯,告诉我们到底是什么激发了他们的潜力,71%的人给出的答案是“激发潜能的拓展任务”。另外,49%的人提到了轮岗和个人导师,这个因素位居第二。
  
缘政治、商业、产业和就业变化如此之快,让我们根本无法预测几年后拥有什么样能力的人会成功。因此,识别和培养潜力人才至关重要。我们要寻找动机强烈的人才;在追求有挑战性目标时敢为人先;为人谦虚,把集体放在个人之上;充满好奇,永不满足地探索新思想和新途径,能看到别人看不到的种种关联;积极参与工作,并与他人互动;以及具有克服挫折和障碍的决心。但是,这并不意味着忽略智力、经验、表现以及特定能力等因素,尤其是与领导力有关的因素。
总之,无论在组织的哪一层级,最重要的是,找到、任用高潜力人才、留住高潜力人才,并发挥他们的潜力。







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